Книга «Дизайн-мышление в бизнесе»

Книга Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». В оригинале Сhange by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation
Дизайн-мышление в бизнесе

Первые пару глав показались мне смертной скукой. Где-то с 4-й главы стало интересно. Обратил внимание, что автор в книге чрезмерно часто употребляет слово «инновации». Как будто книга про Сколково. Каждый раз, когда встречал это слово, вспоминал Фрая из Футурамы, когда он пил кофе.
Кофейный Фрай

Книга представляет собой сборник историй про то, как дизайн-мышление помогало компании IDEO (Тим Браун её директор) десятки лет. Как «включить» дизайн-мышление, впрочем, понятно не стало. Это не практическое руководство, скорее повествовательное рассуждение. Как книга Виктора Папанека «Дизайн для реального мира». Если вы читали Папанека и его труд вам понравился, вам понравится и книга Брауна. Она о похожем. Автор рассказывает как они применяли дизайн-мышление в том или ином проекте. В итоге это кажется волшебной пилюлей: «— Проблема в бизнесе, семье, жизни? Тебе поможет дизайн-мышление». Но на самом деле можно сказать, что вам просто поможет мозг. Думайте, наблюдайте, включайте эмпатию, ну и проектируйте. При этом вряд ли по прочтению книги в голове у вас щёлкнет: «Ага! Я понял. Буду делать так, потом так, и у меня всё будет круто».

Вот одна из историй. Перед дизайнерами стояла задача компании Шимано, которые производят разное оборудование для велосипедов, сделать что-то с падающим спросом. Казалось, выпусти новый инновационный обвес и получи взрыв продаж. Оказалось, что покупателям нужно не больше скоростей, и не детали из наносплава. Горный велосипед в гараже стоит чуть ли не у каждого второго. Только на нём не ездят: неудобно его обслуживать, он слишком сложный, город не предназначен для поездок на велосипеде. Кому-то вовсе не хочется прослыть профаном в магазине при покупке навороченного велика. Людям был нужен простой прогулочный велосипед. Чтобы гонять на нём по парку и радоваться, как в детстве.

[…] Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

Ещё мне понравился пример про финансы:

Bank of America запустил в октябре 2005 года новую услугу под названием «Сдачи не нужно». Эта услуга автоматически округляет покупки по дебетовой карте до ближайшего целого доллара, а разницу перечисляет на сберегательный счет клиента. Теперь, когда я покупаю кофе за 3 доллара 50 центов в Pete’s при помощи своей дебетовой карты, 50 центов, которые я получил бы в виде сдачи, если бы протянул кассиру 4 доллара, отправляются на мой сберегательный счет. Учитывая, как много кофе я пью, сбережения на счету растут быстро. И я не единственный, кто считает подобный способ удачным способом экономии. За первый год услуга привлекла 2,5 миллиона клиентов, открывших более 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Вряд ли можно было бы достичь подобных результатов, прося людей поменять их поведение, проводя скучные уроки о сложном проценте или читая лекции об истинной ценности денег. Вписав новую услугу в существующее поведение, IDEO предоставила клиентам то, что одновременно знакомо и притягательно ново. Даже не осознав этого, клиенты Bank of America начали добиваться результатов, которых не добивались никогда и которые вряд ли считали возможными.

Хочу, чтобы люди доросли не только до открытия накопительных счетов с помощью банковских сервисов, но и начали разбираться в финансах, стали более сознательными в управлении своими деньгами. Для этого мы в Трейдернете и завели блог. Пока же в день зарплаты можно встретить очереди у банкоматов, когда люди снимают все деньги в наличные, потому что не доверяют карточкам: «Дома надёжнее!»

Историями полна книга. Иногда попадаются менее убедительные примеры. Например, когда автор рассказывает про то, как Нокия приняла решение уйти от простого производства телефонов, к созданию высокоинтерактивного бизнеса с упором на сервисы. Это был 2006-й год, книга вышла в 2009-м, а айфон в 2007-м. Что-то здесь не так.

Дальше большие куски из книги.

Про прототипирование

Подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO: «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

Чем быстрее вы сделаете идею осязаемой, тем быстрее вы сможете оценить ее, усовершенствовать и прийти к окончательному решению.

И ещё слово в поддержку быстрого прототипирования:

Чем больше инвестируешь в идею — тем бóльшим ее сторонником становишься. Чрезмерное инвестирование в изощренный прототип имеет два нежелательных последствия: во-первых, посредственная идея может зайти слишком далеко по пути к реализации, а в худшем случае может быть реализована; во-вторых, сам процесс прототипирования открывает возможности изучения новых и более совершенных идей по минимальной стоимости.

Чем сложнее и дороже прототип, тем более «законченным» он выглядит и тем меньше у его создателей шансов получить ценную конструкторскую информацию — и меньше шансов принять ее в расчет. Цель прототипирования — не создание рабочей модели.

Про ограничения

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений — основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость(что нужно людям и для людей).

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Про роль дизайнеров

Следующее поколение дизайнеров должно так же хорошо чувствовать себя в советах директоров, как в студиях или мастерских. И еще этим людям нужно будет рассматривать каждую проблему — от грамотности среди взрослого населения до глобального потепления — как проблему дизайна.

Работа дизайнера, как удачно подметил Питер Друкер, — это «превращение потребности в спрос». На первый взгляд все просто: надо понять, чего хотят люди, — и дать им это. Но если все так легко, почему так мало историй успеха вроде iPod, Prius, MTV или eBay? Ответ, полагаю, заключается в том, что нужно вернуть человека на центральное место. Нужно научиться рассматривать людей прежде всего.

Почему так трудно определить потребность и спроектировать ответ на нее? Основная проблема заключается в том, что люди умеют прекрасно приспосабливаться к неудобным ситуациям, так что зачастую даже не замечают этого: они садятся на ремни безопасности, пишут ПИН-коды на ладонях, вешают пиджаки на дверные ручки и пристегивают велосипеды к парковым скамейкам.

Три взаимосвязанных и взаимоусиливающих элемента любой успешной программы дизайна:

  1. Озарение — учимся на жизни других.
  2. Наблюдение — смотрим, чего людю не делают, слушаем, чего они не говорят
  3. Эмпатия — становимся на место (или ложимся на каталку) других людей.

Про наблюдение

Если просто попросить людей рассказать о том, как они проводят время на работе и с кем регулярно взаимодействуют, можно получить искаженную информацию. Даже если у человека самые лучшие намерения, память может подвести его, а ответы будут, скорее всего, отражать его представления о твердых фактах. Инструменты вроде видеоэтнографии (когда поведение группы в течение определенного времени записывается на камеру) и компьютерного анализа взаимодействий помогают получить более точные данные о динамическом взаимодействии между людьми и группами.

Хорошие дизайн-мыслители наблюдают. Великие дизайн-мыслители наблюдают за обыкновенным. Введите для себя правило: не реже раза в день останавливаться и думать о самой обыкновенной ситуации.

Про базу знаний

Автор приводит цитату Лайнуса Полинга, Нобелевского лауреата: «Чтобы найти хорошую идею, прежде всего нужно много идей». Поэтому дизайнеры IDEO собирают большую базу знаний, смотрят на решение разных задач, генерируют много идей, чтобы найти ту самую. Она готовится на основе других.

Про идеи

Хорошей идеи больше недостаточно. Инновацию называют «хорошей идеей, реализованной хорошо». Неплохое начало. К сожалению, слишком большое внимание уделяют первой части этой фразы.

Новые продукты и услуги могут быть обречены на провал по самым разным причинам: плохое качество, неинтересный маркетинг, ненадежное распространение, нереалистичная цена. Даже если все факторы успеха имеются, плохо воплощенная идея, скорее всего, приведет к провалу. Проблема может заключаться в физическом воплощении продукта — он слишком велик, слишком тяжел, слишком сложен. Точно так же точки взаимодействия с новой услугой — будь то пространство для розничной продажи или интерфейс программного обеспечения — могут быть не связаны с клиентами. Это ошибки дизайна, и их обычно можно исправить. Однако все чаще идеи проваливаются по той причине, что люди требуют от них большего, чем простая работа. Компоненты продукта должны в совокупности вызывать положительное восприятие. А это уже намного сложнее.
Существует множество объяснений такого нового уровня завышенных ожиданий. Среди самых убедительных — анализ Дэниелом Пинком психодинамики изобилия. В книге A Whole New Mind11 Пинк утверждает, что как только базовые потребности человека удовлетворены — а это так для большинства людей в богатых западных обществах, — люди стремятся к впечатлениям, наполненным смыслом и удовлетворяющим их эмоционально.

Про выбор

Большинству людей не нужен выбор — они хотят то, что хотят. Ошеломленные вариантами, они обычно следуют поведенческим паттернам «оптимизаторов» (как называет их Шварц) — людей, парализованных страхом того, что если они подождут еще немного или поищут еще внимательнее, они найдут желаемое по лучшей цене. В те дни, когда слово «автомобиль» означало черный Model T, а «телефонная компания» — AT&T, это не было проблемой. По другую сторону находятся «удовлетворители», которые при возможности принятия потребительского решения выбирают первый попавшийся вариант. Ни одна из групп не радует маркетологов, которым приходится прибегать ко все более отчаянным мерам, чтобы выжить в такой ситуации, — хотя результат обычно оказывается сомнительным. Подозреваю, что не только я могу вспомнить сам рекламный ролик и при этом не представлять, какую финансовую услугу, обезболивающее средство или ограниченное во времени предложение он рекламировал.

Про пользу для клиента

Организация, практикующая антропоцентричное дизайн-мышление, на самом деле практикует просвещенный эгоизм. Если компания лучше понимает клиентов — она может лучше удовлетворить их потребности. Это самый надежный источник долгосрочной прибыльности и устойчивого роста. В мире бизнеса каждая идея — какой бы благородной она ни была — должна пройти проверку финансовым результатом.

Когда пассажиры (самолёта) понимают, чего от них хотят и почему, они более терпимо относятся к процедурам, которые в противном случае кажутся бессмысленными и условными.

Путешествие клиента

Простым средством создания сценария во время разработки новых услуг является «путешествие клиента». В такой структуре указываются стадии, через которые вымышленный клиент проходит от начала получения услуги и до конца. Начало может быть вымышленным или может быть взято напрямую из наблюдения за людьми, покупающими авиабилет или принимающими решение о том, следует ли устанавливать солнечные панели на крыше. В каждом случае ценность описания «путешествия» клиента заключается в том, что так можно понять, где клиент и услуга или бренд взаимодействуют. Каждая из таких «точек соприкосновения» является возможностью предоставления ценности потенциальным клиентам компании — или возможностью пустить отношения с клиентами под откос.

Про этот инструмент мне рассказывал Костя Сорока. Хочу изучить подробнее и попробовать на практике в Трейдернете. Уже делал наброски, но пока они кажутся мне грубыми и неверными. Как я понял, важно описать не просто «точки контакта» или существующие бизнес-процессы компании, а увидеть как раз их с другой стороны.

Как применить дизайн-мышление

  1. Начинайте с начала — нужно намеренно увеличить число вариантов. В конце проекта это бессмысленно, поэтому дизайн-мышление нужно подключать вначае, ещё на этапе научно-исследовательской работы. Дизайн-мыслители должны соединять все части процесса производства и сбыта.
  2. Примите антропоцентричный подход. Дизайн-мышление не просто антропоцентрично — оно человечно по своей сути. Дизайн-мышление основано на способности человека к интуитивному чувствованию, к распознаванию паттернов, к созданию идей, несущих не только функциональный, но и эмоциональный компонент, к выражению себя не только словами или символами.
  3. Ошибайтесь рано, ошибайтесь часто. Делайте прототипы.
  4. Делитесь вдохновением. Обменивайтесь знаниями, ведите базу знаний.
  5. Осуществляйте дизайн на протяжении всего цикла.

Короткие цитаты

Эволюция от дизайна к дизайн-мышлению — это эволюция от создания продуктов к анализу отношений между людьми и продуктами и отношений между людьми и людьми.Если уделять все внимание исключительно центральной части кривой нормального распределения потребителей, мы, скорее всего, подтвердим те знания, что у нас уже имеются, и вряд ли найдем что-то новое и неожиданное.

Миссия дизайн-мыслителей — превращение наблюдений в выводы, а выводов — в продукты и услуги, совершенствующие жизнь людей.

Для дизайн-мыслителей поведение не бывает верным или неверным — оно всегда исполнено смысла.

Раньше компании выдумывали новые продукты и нанимали армии маркетинговых экспертов и специалистов по рекламе, чтобы продать эти продукты людям — зачастую путем эксплуатирования их страхов и тщеславия.

Не существует алгоритма, который бы подсказывал, где появится новая идея и будет ли она удачной.

Инструменты традиционного исследования рынка могут оказаться полезными при определении незначительных усовершенствований, но они никогда не приведут к нарушающим правила, меняющим ситуацию и картину мира прорывам, при знакомстве с которыми люди удивленно почесывают головы и поражаются тому, что никто раньше не подумал о таком.

При активном участии клиента можно получить лучшие результаты.

Я еще не видел клиента, который бы говорил: «Времени у вас — сколько хотите».

Бывший руководитель Министерства здравоохранения Эдвард Кропп: «Таблетки не работают, если их не принимать!»

В медицинском лечении существуют три взаимодополняющие фазы. Сначала пациент должен понять свое состояние, потом принять необходимость лечения и, наконец, начать действовать.

Хорошие идеи чаще погибают из-за неспособности преодолеть предательский «омут» организаций, в которых такие идеи зародились, чем из-за неприятия рынком.

В сегодняшней шумной бизнес-среде, где иерархичная власть вызывает подозрения, а централизованное управление становится неэффективным, трансформирующая идея должна распространяться сама по себе.

Новые потребности легче заметить во время кризиса, чем во время бума, когда множество хороших идей конкурируют за удовлетворение потребностей, которые уже удовлетворены.

Внезапно компании в сфере обслуживания стали конкурировать на основании технологий, а не людей. Конкурентоспособность начала зависеть от инноваций.

Линия между продуктом и услугой стирается. Товары все более напоминают услуги, а услуги все более напоминают опыт и восприятие.

Успешный прототип не тот, что работает без сбоев. Это тот, что учит нас чему-нибудь новому о наших целях, наших процессах и нас самих.

Оценка: 6/10

22 января 2015
Рубрика: книги | Теги: , , | Один комментарий

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: