Книга «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят»1 min read
Прочитал на днях книга Беверли Кей и Джулии Джулиони «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике».
Обеспечивать карьерный рост сотрудников — это не более, чем помогать им в развитии. Но и не менее.
Я начал читать эту книгу где-то месяц назад, даже прочитал треть, но она показалась тяжёлой для восприятия и какой-то пустой.
Через время я решил к ней вернуться снова и понял в чём было дело.
Во-первых, книгу читал я на загруженную голову, поэтому полезные мысли сразу не выцеплялись.
Во-вторых, это обилие оформительских финтифлюшек. На одном развороте может быть пару подзаголовков, цитата, выделенная цветом, важная мысль в обводке и с текстовым выделением, и врезка на страницу, где может использовать 4−6 шрифтов/насыщенностей/кеглей. Всё это сильно перегружает мозг, поэтому вечером после работы такую кашу трудно разобрать.
В ходе первого прочтения сложилось мнение как о какой-то книжке-раскраске для несмышлённых читателей. Но на деле всё выглядело не просто равномерной кашей, а ещё и с противными комочками.
Но всё же я решил не бросать книгу, а добить. И во второй раз я не пожалел.
Горячо рекомендую прочитать книгу руководителям, менеджерам по модному HR, да и вообще любым менеджерам, у кого в подчинении есть хотя бы пара человек.
Ведь что должен делать менеджер? Развивать сотрудников компании. Помогать им расти. Это так же важно делать, как правильно питаться или делать зарядку по утрам.
При этом справедливо замечают, что ответственность за карьерный рост должна ложиться непосредственно на сотрудника, а менеджер же, в свою очередь, должен лишь подсказывать, направлять, вызывать энтузиазм и побуждать к действиям. И это можно и нужно делать только (!) разговорами.
Авторы выделяют 3 типа бесед, которые помогут раскрыть сотрудников.
Ретроспективные.
Такие разговоры призваны помочь оглянуться назад и заглянуть внутрь себя, чтобы понять кто они, где находятся, что любят и в чём могут преуспеть.
Такой подход позволяет понять, что любят сотрудники, что их волнует и какие у них сильные стороны, чем они занимались и чем хотят заниматься.
При этом собеседник осмысливает:
- свои навыки и сильные стороны — то, что уже умеет;
- ценности — то, что наиболее важно для него;
- интересы — то, что поддерживает его вовлечённость;
- объекты неприязни — то, от чего он хотел бы избавиться;
- предпочтения — то, как он хотел бы работать;
- слабости — то, с чем он борется.
Проспективные.
Эти, в свою очередь, направлены на то, чтобы сотрудники продолжали смотреть в будущее и вовне, видели изменения, тенденции и постоянно меняющуюся картину.
Взгляд на общую картинку позволяет понять что изменяется и каково значение этих изменений. Всё это помогает осознать потребности и возможности компании.
Интроспективные.
Такие разговоры располагаются на стыке первых двух. Они позволяют увидеть, как соотносятся сильные стороны сотрудников с направлением развития компании и отрасли. Есть ли возможность для роста и творчества?
Здесь определяются пути движения вперёд и меры, которые необходимо принять для достижения карьерных целей.
Для хорошего результата авторы рекомендуют проводить все три типа бесед. Но с учётом того, что обычно никаких бесед не бывает вовсе, то можно общаться хотя бы в одном ключе.
При этом важно общаться не раз в полгода или год, чтобы эти беседы носили роль аттестации, а чаще. Здесь, как и в случае с иностранными языками, лучше частота и периодичность, чем разовая продолжительность подхода.
Лучше проходить мимо и задать пару вопросов на 5−10 минут, но каждый месяц, чем потратить целый час, но раз год.
Почему это важно? Частые и короткие беседы помогают развивать сотруднику свою осознанность, не забывать о необходимости развиваться (а не размышлять об этом только перед аттестацией), порождают заинтересованность сотрудника в развитии.
Ещё авторы рекомедуют попробовать на практике «открытый финал»: в конце беседы скажите, что сейчас не можете проговорить вопрос до конца, но уже думали над этим, и при следующей встрече обсудите. И наверняка к этой будущей встрече ваш собеседник уже сам что-то предложат, т. к. вопрос остался открытым, и вертелся всё это время в его голове.
В книге несколько раз была упомянута интересная мысль, что собеседование о своей сути должно быть лишь первой беседой с сотрудником. Таким образом, нужно практиковать «бесконечное собеседование», когда вы интересуетесь сотрудником не только при приёме на работу, но и регулярно в течение месяцев и лет вашей с ним работы. Почему при приёме на работу вам было интересно знать сильные и слабые его стороны, его видение и пр., а потом нет?
Кстати, заметьте, что мы легко называем свои слабые стороны, и с трудом — сильные. Мы зациклены на своих слабостях, а нужно делать упор на сильных. Но не переусердствуйте, слишком много хорошего тоже похо.
По мнению авторов, в современном мире карьерный рост это не лестница, а скалодром. И карьерное продвижение это не движение вверх, а вперёд и в сторону.
Если раньше действовала модель: «Если я хочу стать „вершина карьеры“, то сначала должен стать „более низкая должность“», то сейчас действует другая модель: «Если я хочу стать „вершина карьеры“, то должен знать/овладеть „требуемые навыки“».
Поэтому у «профессионального роста» теперь много синонимов: переосмысление, эксперимент, обучение, специализация, расширение, минимизация и пр.
Так потребность рост может проявляться в расширении знаний, или в том, чтобы отточить навыки ведения переговоров, либо в выступлении на публике.
В книге приводится полезный список сигналов для проведения беседы:
- Сотрудник проявляет желание узнать что-то новое.
- Изменяются должностные обязанности или ожидания.
- Сотрудник жалуется на недостаток уверенности.
- Запускается новый проект.
- Близится завершение проекта.
- Наступают смутные времена для всей отрали или компании.
- Сотрудник получает новую возможность или назначение.
- Возможность или назначение в последнюю минуту уплывают от сотрудника.
- Получена новая запись в послужном списке или премия.
- Сотрудник интересуется возможностью чего-либо.
- Происходит масштабный провал.
- Допущены мелкие ошибки.
- Сотрудник проявляет повышенный интерес или прилагает много усилий.
- Отмечается недостаток усилий или интереса.
- Сотрудник рассказывает о том интересном, что он читал, видел или слышал.
- Уложились в график/выбились из него.
- Сотруднику приходится туго.
- Дела идут неважно/наоборот хорошо.
Цитаты
«Еженедельно я провожу на работе от 40 до 80 часов. Хотелось бы иметь какую-то цель. Мне надо чувствовать, что я развиваюсь. Если здесь это не получится, поищу другое место». Сотрудник (возможно, ваш)
Потребуется всего один разговор о карьерном росте — растянутый во времени.
Роль завершённости переоценена. Именно незаконченность заставляет сотрудников продолжать размышлять и побуждает их к действию и развитию.
Достоинства похожи на кислород. Мы почти не обращаем на них внимания, пока не окажется, что их нет.
Мы теряем — психологически или физически — хороших работников, не удовлетворяя их жажду ответной реакции.
«Я не ребёнок. Конечно, я не руководитель, но знаю, что у нас что-то меняется. Держите меня в курсе. Я заслуживаю, чтобы меня ставили в известность, могу я что-то сделать в новых условиях или нет».
«Напрягайте меня. Меня интересует не только повышение, сколько обучение, рост и новое, более разнообразное применение моих талантов».
Неподдельный интерес сегодня в дефиците, однако именно он обеспечивает лояльность сотрудников, их приверженность компании и хорошие результаты работы.