Книга «Первый среди равных»1 min read

Книга о лидерстве «Первый среди равных»

Книга Дэвида Майстера и Патрика Маккенны «Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов» (First Among Equals. How To Manage a Group of Professionals. Maister David, McKenna Patrick J.)

Эту книгу было сложно прочитать с первого подхода. Урывками по полчаса вечерами так же не удалось.
Я начинал читать, бросал. Продолжал и снова бросал. И только когда выделил разом достаточное количество времени, втянулся в её идеи.

Вначале автор даёт определение группы

Группу (или команду) определяет набор заранее установленных ею правил. В тесно связанных группах каждый участник знает эти правила и строго их придерживается. В свободных группах такие правила тоже должны существовать, пусть даже и подлежащие обсуждению.

Одна из проблем, с которой сталкиваются при управлении командой состоит в выборе, кого сделать руководителем. Если у вас в команде есть выдающийся специалист, то назначив его лидером, вы, наверняка, теряете его как исполнителя. А о том, чтобы ставить руководить не самого хорошего, речь вовсе не идёт.

Часто группы работают совсем без лидеров, а если лидеры и назначаются, то они целиком заняты администрированием, а не руководством.

Нужно же как раз наоборот — больше внимания уделять руководству. Не стоит путать эти понятия.
Руководитель помогает каждому сотруднику раскрыть свои способности, а всей команде добиться успеха. Для этого нужно и понимать процессы, и общаться с каждым. Знать слабые и сильные стороны коллег. Помогать им.

«Собрать хороших людей не так уж и сложно. Намного сложнее заставить их играть вместе». Кейис Стенгел

Как раз в этом и состоит задача хорошего руководителя.

Чтобы помочь другим добиться высоких результатов, вам надо уметь получать удовлетворение от их успеха и иметь способность влиять на их эмоции, чувства, отношения, преданность делу.

Профессионалы в общем-то знают что и как нужно делать, но часто не делают по разным причинам (т. е. проще говоря, прокрастинируют). Например, из-за страха, отсутствия драйва, проблем в семье или каких-то препятствий на работе.
Ключевой навык лидера — оказать поддержку тем, кому нужно помочь реализовать свой потенциал.

В книге можно найти большой перечень того, какой именно вклад может внести лидер и на что ему стоит тратить время.
Например:

  • быть источником идей и стимулировать творческие способности других,
  • быть резонатором для идей членов группы,
  • быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности,
  • быть в курсе того, как развиваются новички и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру,
  • заниматься поиском новых членов команды,
  • и многое другое.

Самые эффективные лидеры не говорят: «Следуйте за мной!». Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь».

Каким образом добиться такого результата?
Понятно, что людей сложно зажечь речами о своём видении. Эффективнее всего — индивидуальное обсуждение. Хороший лидер готов отложить свои дела ради общих.

Настоящий наставник — это тот, кто гордится вашими достижениями, не завидует вашему успеху и не приписывает его себе за вашей спиной.

Люди прислушаются к вам, когда будут уверены, что вы честно хотите им помочь. Чтобы оказать такую помощь, необходимо уважать каждого члена команды.

Если вы не знаете чем помочь и считаете идиотом человека, вряд ли вы ему сможете помочь.
Вы не можете влиять на тех людй, которых презираете, потому что большинство из нас не умеет полностью скрывать свои эмоции, и тем более — подделывать их.

У каких-то участников команды может не быть личного плана развития. Такой сотрудник не видит вектора: чем он может быть полезен команде, как он может прокачать себя?
Важно не составлять никому таких планов. Нужно побудить и помочь его составить.
Задать ряд открытых вопросов: кем они себя хотят видеть, в каком направлении развиться? Что им для этого нужно? Что поможет?
Иначе, если вы сами составите такой план, его будут саботировать. Кому хочется делать то, что за него решили?
Важно научиться активному слушанию, а в открытых вопросах избегать «как» и «почему» (но можно «когда, что, где, сколько, кто»). Иначе собеседник станет в защитную стойку.

Профессионалам не нравится, когда им указывают, что они должны делать. Они любят сами участвовать в процессе принятия решений.

Одна из задач лидера — быть наставником.
Важно не забывать, что:

Наставничество — это деятельность, а не титул или должность.

Нужно чтобы индивидуальные встречи были регулярными, а не по каким-то особым случаям. Тогда люди будут ждать помощи и приветствовать её.

Успешное наставничество зависит от систематического, спокойного повторения. Вам надо часто, но мягко напоминать коллеге о достигнутых договорённостях. Некоторые наставники противятся такому подходу, считая, что «он и сам должен знать, что от него требуется». Даже если это и так, он может не понимать, насколько серьёзно вы относитесь к вопросу. Так что напоминания демонстрируют вашу решительность.

Если ваш коллега понимает, что встреча была одноразовым мероприятием, есть большой риск получить кратковременный и неустойчивый результат.

При общении с коллегами нужно фокусироваться на проблеме, ситуации или поведении, но никогда на личности.
В фотоклубе, в который я хожу, есть правило: «Мы критикуем работы, не автора».
Эти идеи перекликаются с мыслями из книги «Общаться с ребёнком. Как?». Несмотря на название, книга подойдёт для широкого круга жизненных ситуаций. Почитайте про эту книгу выпуск рассылки Мегаплана.

Выше я упомянул активное слушание.

Активное слушание — это способность уловить, определить и точно откликнуться на чувства другого человека.

В книге этому моменту уделено много внимания.
Например, перечислены 23 пункта того, что делают хорошие слушатели.
Если коротко их попытаться описать, то слушатель действительно должен слушать, слышать, думать, не перебивать, помочь сказать. В начале разговора он уточняет проблему, а в конце подводит резюме. По ходу беседы полезно делать пометки о ситуации, просьбе. Главное, чтобы это не выглядело конспектом (-:

Мы все хотим, чтобы нас услышали.

Мне очень понравилась следующая идея:

То, что люди сопротивляются изменениям, — миф. Люди сопротивляются тому, что их заставляют делать другие, а не тому, что они выбрали сами.
Они вообще не считают свои собственные проекты «изменениями», а просто по своему желанию делают то, что считают нужным для себя.

Ещё важная черта любого руководителя:

Если вы хотите дать всем понять, что ваша группа должна отслеживать производительность и быть за неё ответственной, вы должны сделать это первым.

Так, внедряя систему учёта рабочего времени, руководитель должен сам же ей пользоваться. Чтобы не возникало ситуаций «да это письмо можно написать за 5 минут». Попробуйте посчитайте сколько реально у вас уходит времени на задачи, и после этого уже требуйте производительности от коллег.

И напоследок определение, подводящее итог книге:

Лидер группы — советник, которому доверяют коллеги.

Цитаты

Эффективный лидер должен заботиться не о том, что делает работник, а о том, как он это делает.

Люди в вашей группе вырастут или останутся маленькими в соответствии с той атмосферой, которую вы создадите.

Ваш интерес не должен состоять в том, чтобы выяснить, когда или как часто должны происходить совещания, кто их должен посещать. Вы должны заставить своих людей задуматься, в чём вообще смысл их проведения.

Проблема найма людей состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев внимание обращают только на их квалификацию, дипломы и технические достижения.

Нужно не управлять и лидировать, а вдохновлять.

Все должны быть преданны чему-то, кроме своих собственных сиюминутных интересов.

Важно помнить, что работник сам несёт ответственность и за проблему отставания, и за действия по её исправлению. Если вы сами разработаете план исправления, у него будет повод для последующих отговорок, что это был не его план, а ваш.

Одним из способов снизить степень уязвимости состоит в том, чтобы открыто признавать ценность ошибки как возможности для обучения.

Успех — это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной.

Амбициозные люди хотят присоединяться не к фирме или группе, а к движению. К чему-то, что имеет большое значение, заставляет почувствовать своё отличие от других и даёт возможность выйти за рамки привычного.

На тему общения с сотрудниками и их развития рекомендую прочитать пост «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят»

24 апреля 2014
Рубрика: книги | Теги: , | 2 комментария

Comments (2)

  1. Александр, как всегда отличная рецензия на отличную книгу, спасибо!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: